Spezielle Wirtschaftslehre

Als Unternehmensphilosophie wird ein System vom Leitmaximen verstanden, deren Ausprägung von ethnischen und moralischen Werten bestimmt wird. In der Unternehmensphilosophie kommt das Verhältnis der Eigentümer zu den Mitarbeitern, Aktionären und Lieferanten sowie zu Gesellschaft zum Ausdruck.

Definiert werden können:

• Das Bekenntnis zu Wirtschaftsordnung
• Das Bekenntnis zu gesellschaftlichen Funktion
• Die Einstellung zu Wachstum, Wettbewerb und technischem Fortschritt
• Die Rolle des Gewinns für die Unternehmen und die Gesellschaft
• Die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und Aktionären
• Die Spielregeln und Verhaltensformen im Rahmen der Tätigkeit des Unternehmens

Unternehmensführung, Management

Die Unternehmensführung ist die Gesamtheit aller Handlung, die den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und Verwertung gestaltet, so dass die Unternehmen bestmögliches erreichen.

Analysieren, Bewerben, Entscheiden

Ziele sind Maßstab und Orientierung für das zukünftige Handeln.

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungen.

Organisieren ist das Festlegen von Regeln für betriebliche Strukturen und Abläufen.

Durchführung ist die Umsetzung der geplanten und organisierten Aktivitäten mit dem Schwerpunkt Mitarbeiterführung.

Kontrolle ist der Vergleich der realisierten „Ist-Zustände“ mit den (geplanten) „Soll-Zuständen“.

CI Politik

Kontrolle der CI-Politik

Man kann an den Ruf des Unternehmens anknüpfen, man kann den Bekanntheitsgrad des Produkts zur Grundlage machen und man kann den Kundendienst, also Mitarbeiter, zu Grunde legen. Es lassen sich alle Möglichkeiten der Marktforschung einsetzen (etwa Preisausschreiben entwickeln), um zu sehen wie die Resonanz ist.

Überprüfung der Wirkung der CI-Politik bei den Mitarbeitern

• Kontrolle der Reparatur und Serviceleistung
• Testkäufe (Mystery-Shopper)
• Kontrolle der Läden und Verkaufsräume

• ... im Hinblick auf das Erscheinungsbild, die Warenpräsentation, die Warenkenntnis und die Freundlichkeit der Verkäufer (oftmals geschehen derartige Besuche kurz vor Dienstschluss oder sind mit ungewöhnlichen Kundenwünschen verbunden)

Das Unternehmensleitbild als Ausdruck der Werte und Grundeinstellungen des Managements bilden die Ausgangsbasis für die Zielsetzung. Dabei stehen Werte und Grundeinstellung des Managements in Abhängigkeit von den gesellschaftlichen Umweltfaktoren (Kultur, Politik usw.) als Ausdruck gesamtgesellschaftlicher Normen.

Zitat: „Wer das Ziel nicht kennt, wird den Weg nicht finden.“ Christian Morgenstern

• Zielsuche
• Zielanalyse und –Ordnung
• Überprüfung der Realisierbarkeit
• Treffen der Entscheidung
• Umsetzung
• Zielführung (Controlling)

• Zielbildung

  Funktionen der Ziele in der Unternehmensführung

  Ziele setzen ist die erste Phase im Managementprozess. Ziele sind Aussagen über einen zukünftigen, angestrebten Zustand der Realität. Ziele bilden damit den Maßstab für zukünftiges Handeln

  (z. B.: der Umsatz soll im Jahr 2017 um 3% gegenüber dem Vorjahr gesteigert werden -> operatives Ziel)

  Beziehung der Ziele untereinander

• Ziele können sich gegenseitig ergänzen (Höherer Umsatz und höhere Produktivität)
• Ziele können miteinander im Wettbewerb stehen (Höherer Umsatz und Umweltschutz)
• Ziele können zu einander ohne Beziehung sein (Umsatzsteigerung und Mobilität der Arbeitnehmer)

• Ziele nach ihrem zeitlichen Bezug

• Kurzfristig (ca. 3 – 12 Monate)
• Mittelfristig (ca. 1 – 4 Jahre)
• langfristig (über 4 Jahre)

• Zielformulierung nach Inhalt

  Formziele: Sind erfolgsziele und orientieren sich an ökonomischen Größen wie z. B. Umsatz und Rendite

  Sachziele: Sind Leistungsziele eines Funktionsbereichs, z. B. die Personalwirtschaft hat dem Unternehmen Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen

  wirtschaftliche Ziele: Sind an ökonomischen Größen ausgerichtet, z. B. Gewinn, Marktanteil, Produktivität

  soziale Ziele: Richten sich an den Erwartungen der Mitarbeiter aus, z. B. Vorsorge, Fürsorge, Förderung

  finanzielle Ziele: Werden Geldeinheiten dargestellt, z. B. Gewinn, Umsatz, Liquidität, Finanzierung

  nicht direkt finanzielle Ziele: Werden nicht in Geldeinheiten ausgedrückt, können wirtschaftliche oder soziale Ziele sein und sind meist die Vorstufe zur Realisierung finanzieller Ziele (Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Zufriedenheit der Mitarbeiter, Produktimage)

  Hierarchie und Bedeutung

  Oberziele: Sind meist Vorgaben des Topmanagements für nachgelagerte Zielebenen (z. B. Unternehmensziele)

  Unterziele: Sind nachgelagerte Ziele für einzelne Funktionsbereiche (z. B. Ziele des Marketings)

  Hauptziele: Sind Primärziele (z. B. Verbesserung der Gewinnsituation)

  Nebenziele: Sind nachgeordnete Ziele (z. B. Reduzierung der Lagerkosten)

  Strategische Ziele: Sind langfristige Ziele und an Schaffung zukünftiger Erfolgspotentiale ausgerichtet (z. B. neue Märkte, Produkte)

  Operative Ziele: Sind kurzfristige Ziele und orientieren sich an den Erfolgsgrößen Liquidität und Cashflow

Welche Organisationsformen in einem Unternehmen gibt es und wodurch sind sie gekennzeichnet?

Leitungssysteme (Weisungssysteme, Organisationssysteme, Organisationsformen) sind dadurch gekennzeichnet, in welcher Form Informationen / Weisungen von „Oben“ nach „Unten“ erfolgen (Aufbauorganisation)

Bei der Aufbauorganisation stehen die Gliederungskriterien Verrichtung (Was?), der Ort (Wo?) und Objekt (Woran?) im Vordergrund.

Einleitung

• Merkmale organisatorischer Art (Einkauf, Verkauf, Buchhaltung, IT usw.) zu einem System kombiniert
• Organisationsform des Unternehmens bestimmt organisatorische Struktur in ihren Grundzügen
• Hierarchische Strukturierung der oberen Instanzen und Koordination der Stellen
• Klassisches Instrument für die Integration und Koordination ist die Hierarchie
• Stelle innerhalb der Organisation wird durch Über- oder Unterordnung rangmäßig in vertikal angeordnetes Gefüge eingestuft

• Einliniensystem basiert auf dem von „Henry Fayol“ (1929) geprägtem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung („one Man, one Boss“)
• Untergestellte Stelle darf nur von einer übergeordneten Stelle Weisungen empfangen
• Koordination durch Selbstbestimmung ist hier nicht vorgesehen
• Stellen sind durch Verbindungslinien miteinander verbunden und stehen durch diese in einem Verhältnis zueinander
• Verbindungslinie kennzeichnet sowohl den Dienstweg, als auch den Kommunikationsweg zwischen den Stellen
• Eine Lockerung des Prinzips erfolgt durch „Fayol’sche Brücken“, die im Einzelfall Kommunikationsmöglichkeiten zwischen verschiedenen Stellen der selben Stufe/Ebene, einer Linie ermöglichen
• 

  Vorteile eines Einliniensystems:

  Klare Regelung von Unterstellungsverhältnissen, Kompetenzen und Aufgaben

  Überschaubarkeit und Einfachheit der Beziehungsstruktur

  Schutz der Hierarchie vor Dritteinwirkung

  Nachteile eines Einliniensystems:

  Koordinationsaufgaben beanspruchen die übergeordneten Einheiten

  lange Weisungs- und Informationswege

  Personelle Abhängigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

• Hierarchisch aufgebaut und bedient sich zusätzlich dem Spezialisierungsprinzip
• Basiert auf dem sogenannten Funktionsmeistersystem von „Frederick Winslow Taylor“
• Universalverantwortlicher wird durch Funktionsverantwortliche ersetzt, die Spezialisten in ihrem Fachbereich sind
• Instanzen können sich folglich selbst koordinieren
• Starke verrichtungsorientierte Spezialisierung der Instanzen führt zu einer optimierten Leistungserstellung
• Ursprüngliches Mehrliniensystem hat in sich kein geschlossenes Gefüge, da die Integration nicht endgültig geregelt ist
• 

  Vorteile eines Mehrliniensystems:

• Entlastung und gleichzeitige Spezialisierung der Instanzen durch Funktionsteilung
• Direkte Weisungs- und Informationswege
• Sachliche Konfliktträchtigkeit erzeugt produktive Konflikte (sachlicher Fortschritt)

• Nachteile eines Mehrliniensystems:

• Unterschiedliche Weisungen, unterschiedlicher Instanzen überlagern sich
• Schwierigkeit der Fehlerzurechnung
• Sachliche Konfliktträchtigkeit kann in den persönlichen Bereich ausufern

• Primärorganisation wird durch Stabstellen ergänzt
• Anweisung bei quantitativer oder qualitativer Überlastung der Leitungsstellen eines Unternehmens

• Strukturmerkmale:

• Modifizierung eines Einliniensystems
• Quantitative und qualitative Entscheidungskapazitäten von Linieninstanzen sollen erhöht werden
• Leitungsfunktion → Stabsgeneralist
• Beratungsfunktion → Stabsspezialist
• Weisungsbefugnis liegt bei der zugehörigen Instanz
• 

  Vorteile des Stabliniensystems

• Qualitative und quantitative Entlastung der Leitungsstellen
• Fachliche Entlastung der Abteilungen
• Klarer Dienstweg des Einliniensystems bleibt erhalten
• Ökonomische Effizienz von Stabstellen

• Nachteile der Stabliniensystems

• Konflikte zwischen Stab und Linie
• Probleme durch Informationsunterschiede
• Linienstellen fühlen sich von Stabstellen bevormundet → Vorschläge werden blockiert
• Stabstelle verursacht Kosten

... ist eine Organisationsform von Unternehmen, in der Mitarbeiter nicht wie in einer hierarchischen Organisation einem Vorgesetzten zugeordnet sind, sondern in einem zweidimensionalen Organisationssystem mehreren Vorgesetzten mit unterschiedlich definierten Abteilungen unterstellt sind. In der Regel ist eine Dimension Produkt- oder Regionalorientiert, die zweite Dimension funktionsorientiert.

Die Matrixorganisation eignet sich eher für große Unternehmen mit einem differenzierten Programm. Die sich aus dem Organisationssystem zwangsläufig ergebenden Kompetenzüberschneidungen werden vielfach akzeptiert, weil man die Vorteile wie die der gegenseitigen Ideenvermittlung und auch Kontrolle höher bewertet.

Vorteile einer Matrixorganisation

• direkte Kommunikation
• Teamarbeit
• Starke Spezialisierung des Führungspersonals

• Nachteile einer Matrixorganisation

• Hoher Kommunikationsbedarf
• Gefahr zu vieler Kompromisse
• Hoher Bedarf an Führungspersonal

• In den zwanziger Jahren von „DuPont“ und „General Motors“ eingeführt
• keine funktionale Gliederung sondern Gliederung in Teilbereiche bzw. Sparten
• Sparten können gegliedert werden nach:
• - Produkten
• - Produktionstechnologien
• - Absatzgebieten
• - Kundengruppen
• 

  Arten der Geschäftsbereiche

• Cost-Center → Spartenleitung hat keinen Einfluss auf Art, Menge und Preis der zu erbringenden Leistung
• Profit-Center → Geschäftsbereichsleitung hat Kosten - und Erlösverantwortung
• Investment-Center → Entscheidungsspielraum der Spartenleitung wird um den Kapitaleinsatz erweitert

• Vorteile einer Spartenorganisation:

• Entlastung der Unternehmensleitung bei autonomen Geschäftsbereichen
• Größere Markt- und Kundennähe und mehr Flexibilität gegenüber Marktveränderungen
• Hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter
• Sparten haben eigene Verantwortungsbereiche hinsichtlich Kosten und Gewinn

• Nachteile einer Spartenorganisation:

• Ineffiziente Ressourcennutzung
• Gefahr von Doppelgleisigkeiten
• Erhöhter Koordinationsaufwand für die Beibehaltung eines homogenen Gesamtbildes (CI)

Die Ablauforganisation ist die Organisation betrieblicher Abläufe (Prozesse und ihrer Ordnungskomponenten). Die Ablauforganisation (Prozessorganisation) hat folgende Zielsetzungen:

• Arbeiten mit geringstem Aufwand erledigen (Wirtschaftlichkeit)
• Bearbeitungs- und Durchlaufkosten minimieren
• Termine einhalten
• Kapazitäten optimal nutzen
• Arbeitsplätze sozial gestalten

• Erfassen der Arbeitsabläufe

  Im Rahmen der Arbeitsanalyse ist es erforderlich, folgende Fragen zu beantworten:

• Wann und wie lange?(Zeit)
• Wo, woher und wohin?(Raum)
• Wie viel?(Menge)

• Gliederungsprinzipien der Ablauforganisation

• sachliche Prinzipien(Verrichtung, Objekt, Raum, Zeit)
• formale Prinzipien(Rang, Phase, Zweckbeziehung)

• Wie erfolgt die Arbeitsanalyse?

  Die Ablauforganisation unterscheidet die Einzelaufgabe niedrigster Ordnung (z. B. bearbeiten einer Eingangsrechnung)

  Bei dieser Analyse lassen sich ...

• die einzelnen Verrichtungen(bearbeiten, prüfen usw.)
• die beteiligten Stellen(Einkauf, Poststelle usw.)
• der Fluss des Bearbeitungsstandes(Rechnung)

• erkennen und logisch strukturieren (Ist- und Sollzustand).

  Dreistufige Arbeitsanalyse

hat das Ziel ...

• einen möglichst gradlinigen Ablauf der Arbeiten zu gewährleisten
• die Entfernungen zwischen sachlich zusammenhängenden Arbeitsplätzen zu minimieren
• die Transportzeiten und –kosten gering halten

Grafik fehlt

• Für alle Tätigkeiten eines Projektes wird der Zeitbedarf ermittelt
• Anschließend wird deren Verflechtung festgestellt, indem zu jeder Tätigkeit der oder die unmittelbaren Vorgänger und Nachfolger bezeichnet werden.
• Im Rahmen einer Vorwärtsstrategie werden entlang der Vorgänger- und Nachfolgerkette die frühestmöglichen Start- und Endtermine der einzelnen Tätigkeiten des Projekts ermittelt.
• Dieser Termin wiederum wird als spätester zulässiger Endtermin des gesamten Projekts festgelegt.
• Im Rahmen einer anschließenden Rückwärtsstrategie werden die spätesten zulässigen Start- und Endtermine für die einzelnen Tätigkeiten berechnet.
• Aus der Gegenüberstellung der frühestmöglichen und spätesten zulässigen Termine ermitteln sich die Pufferzeiten. Wir unterscheiden Gesamtpuffer und freien Puffer.

• Gesamtpuffer:

  Die Zeit, um welche ein Vorgang noch verschoben werden kann, ohne dass das Gesamtprojekt unter der Verschiebung leidet.

  Tätigkeiten, bei denen der früheste und der späteste Termin übereinstimmen, die also keinen Gesamtpuffer haben, liegen auf dem sogenannten kritischen Pfad. Jegliche Verzögerung einer dieser Tätigkeiten führt sofort zu einer Verzögerung des Gesamtprojekts. Daher gilt diesen Tätigkeiten eine besonders hohe Aufmerksamkeit.

  Freier Puffer:

  Die Zeit, um welche ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass der unmittelbare Nachfolger davon beeinflusst wird.

  Darstellungsmöglichkeiten eines Netzplans

  Vorgangsliste:

  Die Vorgangsliste ist eine Darstellung in fortlaufender Tabellenform. Sie eignet sich zur Vorwärts- und Rückwärtsrechnung und zur Berechnung des Gesamtpuffers. Sie ist allerdings weniger geeignet um die Netzwerkstruktur des Gesamtprojekts sichtbar zu machen oder den Projektfortschritt zu verfolgen.

  Netzplan:

  Der Netzplan ist eine grafische Darstellung des Gesamtprojekts. Die einzelnen Tätigkeiten werden jeweils durch einen Vorgangsknoten abgebildet. Pfeile zwischen den Vorgangsknoten legen deren Abhängigkeiten (Vorgänger / Nachfolger) zu einander fest.

  Balkendiagramm (Gantt-Diagramm):

  Während der Netzplan vor allem die logischen Abhängigkeiten der Knoten untereinander zeigt, erlaubt das Balkendiagramm die Zuordnung der Tätigkeit zu einer Zeitachse. Diese Art der Darstellung unterstützt in besonderem Maß die Terminverfolgung.

  Vorteile der Netzplantechnik

• Die Netzplantechnik gibt eine anschauliche Darstellung des Projektablaufs.
• Sie zwingt zum Durchdenken des Projekts und erlaubt das Erkennen von logischen Abhängigkeiten.
• Engpässe (kritischer Pfad) und Zeitreserven (Gesamtpuffer und freier Puffer) werden aufgedeckt.
• Die Auswirkungen von Terminänderungen werden besonders beim Gantt-Diagra
• mm sichtbar.
• exakte Terminplanung unterstützt das Streben nach Kostenersparnis.

• Nachteile der Netzplantechnik

• Bei Großprojekten schnell unübersichtlich
• Erfordert Fachwissen
• Fortschritt der einzelnen Aufgaben, aus den Vorgangsknoten, nicht ersichtlich.

Zur grafischen Darstellung des Arbeitsablaufs auf Grund der anfallenden Tätigkeiten (funktionsorientierte Ablauforganisation) werden verschiedene grafische Darstellungsformen eingesetzt, hier im folgenden sogenannte Arbeitsablaufdiagramme (Arbeitsablaufkarten). Mit diesen können einfache Arbeitsabläufe grafisch dargestellt werden. Die Teilaufgaben werden dabei senkrecht in ihrer zeitlichen Abfolge angegeben (DIN 66001).

Dadurch werden die Vor- und Nachteile des betreffenden Arbeitsablaufs besser sichtbar gemacht.

Beispiel:

Die Arbeitsgangfolge „Verpacken“ soll in einem Arbeitsablaufdiagramm erfasst werden. Dabei wird der gesamte Arbeitsgang in seine Elemente zerlegt:

• Die Ware wird zum Verpackungsstand transportiert.
• Die Ware wird verpackt.
• Die verpackte Ware wird zur Waage gebracht
• Die verpackte Ware wird gewogen
• Die Versandpapiere werden aufgeklebt
• Wartezeit von 2 Minuten
• Ware wird zur Versandstelle gebracht
• Abgepackte Ware wird in der Versandstelle gelagert

(nach Ist-Werten)

Erläuterung: Der Organisator hat auf dem Ablaufdiagramm mehrere Verkürzungen vorgeschlagen. Die Transportzeit zum Verpackungsstand kann verringert werden, wenn die Fertigwaren auf Rollen befördert werden. Die bisherige Beförderung erfolgte mit Handkarren. Auch das Verpacken lässt sich rationalisieren. Der Organisator schlägt vor, auf das bisher verwendete Packpapier zu verzichten und dafür stärkeren Karton zu verwenden. Die Packmaterialkosten ändern sich dadurch nicht. Die nach dem Aufkleben der Versandpapiere entstehende Wartezeit ist überflüssig, wenn zum Transport zur Versandstelle ebenfalls Rollen verwendet werden.

Zusammenfassung: Ziel der tätigkeitsorientierten Ablauforganisation ist es, einen optimalen Arbeitsablauf festzulegen. Hierzu werden Anzahl und Reihenfolge der Arbeitsschritte festgelegt. Die grafische Darstellung des Arbeitsablaufs kann durch Arbeitsablaufdiagramme erfolgen. Das Arbeitsablaufdiagramm eignet sich zur grafischen Darstellung einfacher, nicht verzweigter Arbeitsvorgänge.

• Festigung des Qualitätsgedankens bei allen Mitarbeitern
• Verbesserung der Kundenzufriedenheit
• Steigerung der Qualitätsfähigkeit in allen Bereichen und Prozessen des Unternehmens

beschäftigt sich damit ...

• die Festlegung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele
• die Qualitätsplanung
• die Qualitätslenkung
• die Qualitätssicherung
• die Qualitätsverbesserung einer Organisation auf einander abzustimmen.

• Gezielte Fehlervermeidung
• Umfassende Fehlererkennung und effektive Fehlerbeseitigung
• Frühzeitige Ermittlung möglicher Fehlerursachen (Fehlererfassung und Auswertung)

• Eindeutige Organisationsstrukturen
• Klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten
• Geregelte Abläufe und Verfahren

• Image des Unternehmens
• Akzeptanz des Unternehmens auf dem Markt und bei den Kunden

Die DIN-EN-ISO 9000 ist eine international gültige Normreihe zum Aufbau und zur Bewertung von Qualitätsmanagement (QM)-Systemen.

• DIN= Deutsches Institut für Normung
• EN= Europäische Norm
• ISO= International Organisation for Standardization (Gegründet 1947, Vereinigung von zur Zeit 96 nationalen Normungsorganisationen, z. B. DIN)

• Die erste Fassung der DIN-EN-ISO 9000 wurde 1987 veröffentlicht. Sie wurde 1994 überarbeitet und um branchenspezifische Leitfäden erweitert. Die Normen 9002 und 9003 galten z. B. für Betriebe ohne eigene Forschung, Entwicklung und für Dienstleistungsunternehmen. Die 2000er Fassung ist das Ergebnis einer Großrevision. Sie ist branchenunabhängig und setzt sich aus den Normen DIN-EN-ISO 9000, 9001 und 9004 zusammen. Im Jahr 2015 wurde die DIN letztmalig aktualisiert und heißt jetzt DIN EN ISO 9000:2015.

Kundenorientierung: Da das Unternehmen von seinen Kunden abhängt, muss es die gegenwärtigen und zukünftigen Kundenerwartungen verstehen, diese Anforderungen erfüllen und nach Möglichkeit noch übertreffen.

Führung: Es ist Aufgabe des Managements im Unternehmen die strukturellen Voraussetzungen zu schaffen, damit sich alle Mitarbeiter für die Erreichung der Qualitätsziele einsetzen können.

Einbeziehung der Mitarbeiter: Nur die vollständige Einbeziehung der Mitarbeiter schöpft deren Potenziale aus. zum Nuten des Unternehmens.

Prozessorientierung: Ein erwünschtes Ergebnis lässt sich erreichen, wenn Tätigkeiten und die dazugehörigen Ressourcen als Prozess geleitet werden.

Lieferantenbezeichnungen zum beiderseitigen Nutzen: Das Unternehmen hängt nicht nur von seinen Kunden, sondern auch von seinen Lieferanten ab. Wird die Bezeichnung so gestaltet, dass eine Win – Win Situation entsteht, dann können beide Seiten ihre Wertschöpfung erhöhen.

Entscheidung basierend auf Daten: Entscheidungen werden nicht nach Gefühl gefällt, sondern beruhen auf einer vorherigen Analyse von Daten und Informationen.

Unternehmensprozesse in den Zielen orientieren: Das Unternehmen wird seine Ziele wirksam und effizient erreichen, wenn es die im Unternehmen ablaufenden und untereinander in Wechselbeziehung stehenden Prozesse erkennt, versteht, leitet und lenkt.

Kontinuierliche Verbesserung: Die ständige Verbesserung der gesamten Organisation und der Prozesse stellt ein dauerhaftes Ziel der Unternehmung dar.

Wenn ein Unternehmen ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) nach ISO 9000 eingeführt hat, kann es im nächsten Schritt die Überprüfung (Audit) durch eine Zertifizierungsstelle beantragen. Zertifizierungsstellen (Auditioren) für QMS sind in Deutschlang z. B. die TÜV-Zertifizierungsgemeinschaft e.V. (TÜV-Cert) in Bonn, die deutsche Gesellschaft zu Zertifizierung von QMS mbH (DQS) in Berlin, die DEKRA AG Zertifizierungsdienst in Stuttgart u.a.m.. Die Erlaubnis hierfüf wird durch die Deutsche Akkreditierungsstelle (DAkkS) erteilt. </>

Zwar ist die Zertifizierung keine Pflicht, jedoch ist es z. B. in der Branche der Automobilindustrie eine Eingangsvoraussetzung für die Zulieferer. Der Nachweis einer Zertifizierung nach ISO 9001 signalisiert einem Kunden, dass die unternehmensinternen Abläufe, Prozesse und Strukturen so definiert sind, dass sie funktionieren und der Betrieb sich um eine Kontinuierliche Qualitätsverbesserung bemüht.

Das Organisationshandbuch ist eine gegliederte Zusammenfassung der allgemeingültigen betrieblichen Regelungen und Vorschriften. Es dient als Nachschlagewerk für die Mitarbeiter zu schnellen und gezielten Information

Es gilt: Das Organisationshandbuch ist laufend zu aktualisieren und es ist ein Element der Zertifizierung nach DIN-EN-ISO-9001.

Betriebsordnung

Die Betriebsordnung ist ein Regelwerk über Verhaltensformen sowie über die Handhabung sozialer Angelegenheiten im Betrieb und liegt meist in Form einer Betriebsvereinbarung vor. Sie ist mitbestimmungspflichtig nach § 87 Absatz 1 Nummer 1 des Betriebsverfassungsgesetzes (Torkontrollen, Rauch- & Alkoholkontrollen usw.)

Arbeitsanweisungen

Durch eine Arbeitsanweisung werden Inhalt, Ort und Zeit einer Arbeitsleistung festgelegt. Der Arbeitgeber kann die Anweisung auch mit exakten Vorgaben zur Ausführung der Tätigkeit verbinden.

• Führungsfunktion
• Kontrollfunktion
• Sicherheitsfunktion

Zerlegt man den Begriff Total Quality Management in seine Bestandteile, dann steht

• Total dafür, dass alle Mitarbeiter auf allen Ebenen, insbesondere auch die Kunden und Lieferanten in ein ganzheitliches Denken einbezogen werden.
• Quality dafür, dass die fast selbstverständliche Qualität der Produkte und Dienstleistungen eine Folge der Qualität der Arbeit und der Prozesse ist.
• Management dafür, dass es primär der Führungsaufgabe und der Führungsqualität des Managements bedarf, um dieses Konzept im gesamten Unternehmen lebendig weis zu lassen.

• Einfach ausgedrückt beginnt Total Quality Management dort, wo die ISO-9001 endet. Es ist die Kür nach der Pflicht. Hinter ISO 9001 verbirgt sich ein System von Normen, eine Technik des Vorgehens. Total Quality Management ist hingegen eine Philosophie. Man könnte es auch mathematisch ausdrücken:

  Qualität (TQM) = Technik + Geisteshaltung

  TQM setzt ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 nicht voraus, ist jedoch häufig in ein solches System eingebettet. So kann z. B. der durch das ISO System definierte Fluss von Dokumenten und Informationen für das TQM genutzt und weiter verbessert werden.

Merksatz: Der Begriff Qualität kann aus Sicht der Qualitätskontrolle (Funktionstüchtigkeit) oder aus Sicht der Kunden verstanden werden.

Aus Sicht der Qualitätskontrolle gibt die Qualität an, in welchem Maße die Eigenschaften einer Leistung (Produkt oder Dienstleistung) die festgelegten, Voraussetzungen oder verpflichtenden Anforderungen erfüllt.

Aus Sicht der Kunden ist Qualität dann gegeben, wenn eine Leistung (Produkt oder Dienstleistung) alle von Kunden gewünschten Eigenschaften besitzt.

Das Qualitätsmanagement hat zum einen die Aufgabe Fehler zu vermeiden und zum anderen soll im Rahmen eines ständigen Verbesserungsprozesses ein höheres Qualitätsniveau erreicht werden.

Das betriebliche Vorschlagswesen ist ein Baustein des ständigen Verbesserungsprozesses nach Kaizen und damit des TQM. Es unterstützt wirksam die ständige Verbesserung in allen Bereichen, also nicht nur die Verbesserung der Produkte, sondern auch aller Abläufe und Prozesse (von der Entwicklung über die Herstellung bis zum Vertrieb). Der (japanischer) Erfolg des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses liegt begründet im hohen Engagement aller Mitarbeiter, die darauf vertrauen können, mit der ständigen Rationalisierung nicht ihren Arbeitsplatz zu gefährden. Das Vorschlagswesen, das weitestgehend mit Geld motiviert wird, beruht auf folgenden Grundgedanken:

1. In der Mitarbeiterschaft steckt eine enorme Kreativitätsreserve.
2. Diese Kreativität stellen die Mitarbeiter dem Unternehmen nicht freiwillig zur Verfügung.
3. Folglich muss für materielle oder andere Anreize gesorgt werden, damit Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge machen.
4. Eine Institution muss diese Vorschläge Beurteilen und je nach Wirkungsgrad belohnen.

Grundanforderungen:

Diese Forderungen müssen erfüllt werden. Sie stellen die grundlegenden Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung dar.

Normalanforderungen:

Sie beinhalten die Forderungen, die die überwiegende Mehrheit der Kunden als üblichen Standard ansehen oder die dem allgemeinen Zeitgeschmack entsprechen. Diese Forderungen sollten erfüllt werden.

Begeisterungsanforderungen:

FormDie Funktion dieser Forderungskategorie liegt darin, die Kaufentscheidung des Kunden zielführend zu beeinflussen. Häufig sind die Begeisterungsmerkmahle die einzigen Unterschiede in einer gleichartigen Produktpalette mehrerer Wettbewerber. Die Begeisterungsanforderungen können erfüllt werden.

Beispiel Kaffeemaschine:

Bild fehlt

Wirtschaftliche Ziele (Unternehmensbedürfnisse)

Die Versorgung des Unternehmens mit bestgeeigneten Mitarbeitern unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips ist der Ausgangspunkt der wirtschaftlichen Ziele der Personalwirtschaft.

Soziale Ziele (Mitarbeiterbedürfnisse)

Die bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumstände für die Mitarbeiter ist das soziale Hauptziel der Personalwirtschaft

zwischen den Zielen des Unternehmens und den Interessen der Mitarbeiter

Ökonomische Ziele der Personalwirtschaft

• Kostenminimierung
• Leistungssteigerung
• Innovationsförderung
• Kreativitätsnutzung
• Abbau von Arbeitskräften

Soziale Ziele der Personalwirtschaft

• Erfüllung der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers
• Arbeitsplatzsicherheit
• Arbeitszeitgestaltung
• Mitarbeitermotivation
• Ermöglichung von Mitbestimmung

Träger der Personalwirtschaft

• Unternehmensleitung
• alle mit Personalverantwortung betrauten Entscheidungsträger
• die Mitarbeiter der Personalabteilung
• der Betriebsrat /Mitarbeitervertretung

Objekte der Personalwirtschaft

• alle Mitarbeiter
• alle mit Personalverantwortung betrauten Entscheidungsträger

1. Personalbedarfsplanung
2. Personalbeschaffungsplanung
3. Personalbeschaffung
4. Personaleinsatzplanung
5. Personalführung
6. Personalbeurteilung
7. Personalentwicklung
8. Personalfreistellung
9. Personalentlohnung
10. Personal-Controlling
11. Bewältigung von Arbeitskonflikten

Zwischen den personalwirtschaftlichen Aufgaben besteht eine Vielzahl von Verbindungen.

Bei der Personalbedarfsplanung wird der zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe erforderliche Personalbedarf ermittelt sowie die zukünftige zu erwartende Überdeckung, Deckung bzw. Unterdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht festgestellt.

• Die quantitative Komponente der Personalbedarfsplanung fragt nach der Zahl der benötigten Mitarbeiter und Führungskräfte.
• Die qualitative Komponente der Personalbedarfsplanung legt fest, über welche Qualifikation das Personal bis zum Planungshorizont verfügen muss und zu welchen Stellentypen bzw. Personalkategorien diese Qualifikation gebündelt werden können.
• Die zeitliche Komponente der Personalbedarfsplanung gibt darüber Auskunft, bis zu welchem Planungshorizont Bedarfsprognosen gemacht werden sollen.
• Die lokale Komponente der Personalbedarfsplanung wird im Arbeitsanfall vor Ort, am Arbeitsplatz, sichtbar. Je nach Umfang kann man für eine Abteilung, einen Unternehmensbereich, mehrere Unternehmensbereiche und/oder für das gesamte Unternehmen den Personalbedarf ermitteln.

• Ersatzbedarf
• Überbrückungsbedarf
• Neubedarf

Aufgabe: Ermitteln Sie den Personalbedarf!

Geplante jährliche Fertigungsmenge: 1.200.000 Stück

Taktzeit für Montage: 10 min/Stück

durchschnittliche Arbeitszeit eines Mitarbeiters:160 h/Monat

Zuschlag auf Taktzeit (Verteilzeit Zuschlag):5%

Ergebnis: 109,375 h = 110 Mitarbeiter werden zur Produktion der vorgesehenen Fertigungsmenge benötigt.

Personalanschaffungswege

Intern:

Innerbetriebliche Stellenausschreibung

Vorteile:

• Motivationssteigerung
• Qualifikation & Persönlichkeit ist bekannt, geringes Risiko der Fehlbesetzung
• kürzere Einarbeitungszeiten
• niedrige Kosten

Nachteile:

• Förderung der „Betriebsblindheit“
• Mögliche Verhinderung unliebsamer Maßnahmen „Kumpelhaft“
• Möglicher „Karriereneid“
• Demoralisierend für abgelehnten Mitarbeiter

Extern:

Vorteile:

• Neue Erfahrungen und Ideen
• Keine zusätzlichen Qualifikationen

Nachteile:

• Längere Einarbeitungszeit
• Höhere Kosten (Bewerbungskosten, Dienstleister, Zeitaufwand der Sichtung)
• Risiko der Fehlbesetzung

Ziel der Personalauswahl: Die für die Position die am besten geeignete Person zu ermitteln.

Einstellungskriterien:

• Ergebnisse des Einstellungsgesprächs
• Praxiszeugnisse
• Ausbildungszeugnisse
• Auswertung Lebenslauf
• Schulzeugnisse
• Ergebnisse von Einstellungstest- bzw. proben
• Gutachten und Referenzen
• Analyse psychologischer Tests, Eignungsuntersuchung

Ablauf des Auswahlverfahrens

• Vorauswahl Bewerbungsunterlagen Zusatzinformationen
• Bewerbungsgespräch / Auswahlentscheidung
• Einstellung

Rechtliche Bedingung der Personalauswahl

• Sorgfaltspflicht des Arbeitgebers bei Bewerbungsunterlagen
• Erstattung von Vorstellungskosten
• Mitwirkung des Betriebsrates bei Einstellungen

Eine Stellenbeschreibung ist der formularbasierte Ausweis aller wesentlichen Merkmale einer Stelle.

Stellenbeschreibungen legen fest:

• welche Ziele im Rahmen der Gesamtaufgabe zu erfüllen sind,
• welche Aufgaben zur Zielerreichung wahrzunehmen sind,
• über welche Befugnisse der Stelleninhaber verfügt,
• welche Wertigkeiten die Stelle hat und wie sie im hierarchischen Gefüge eingeordnet ist

Stellenbeschreibungen sind die Informationsgrundlage für:

• Personalbeschaffungsplanung
• Personaleinsatzplanung
• Personalentwicklung
• Leistungsbeurteilung
• Lohn- und Gehaltsfestlegung

Inhalte einer Stellenbeschreibung

Stellenbezeichnung: Name der Stelle, deren Kostenstelle und das Stellenkurzzeichen

Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation vorgesetzte Instanz, nachgeordnete Stellen, Abteilungszugehörigkeit, Ausweis der Stellenart (z. B. Stab oder Stelle)

Stellenaufgaben Sachaufgaben, soweit es sich um Daueraufgaben handelt

Stellenziele Indikatoren, um die Erledigung der Stellenaufgaben messen zu können

Stellenbefugnisse und -verantwortung Sachliche Befugnisse, Unterschriftsbefugnisse und Führungsbefugnisse

Stellenvertretung Der Stelleninhaber vertritt…; Der Stelleninhaber wird vertreten durch…

Inhalte einer Stellenausschreibung

Üblicherweise wird der Inhalt eines Anforderungsprofils gegliedert in:

• formale Voraussetzungen
• fachliche Kompetenzen und
• außerfachliche Kompetenzen (soziale)

Unter formalen Voraussetzungen versteht man die erforderlichen Ausbildungen und Erfahrungen, die ein Bewerber als Nachweis für eine entsprechende Befähigung erbringen muss (konstitutive Merkmale).

Hierunter fallen zum einen notwendige oder als notwendig angesehene Abschlüsse (Dipl. Ing., Magister, Bachelor, Volljurist usw.).

Im Öffentlichen Dienst fallen hierunter auch spezielle laufbahnrechtliche Anforderungen (z.B. Befähigung zum gehobenen [höheren] allgemeinen Verwaltungsdienst usw.).

Auch die Frage, ob jemand als Beamter oder beschäftigter eingestellt werden soll, gehört zu den konstitutiven Elementen eines Anforderungsprofils.

Unter fachliche Kompetenzen werden die fachspezifischen und fachübergreifenden Kenntnisse und fachlichen Erfahrungen gefasst, die vorhanden sein müssen, um die Aufgaben sachgerecht bzw. erfolgreich wahrnehmen zu können.

In der Praxis werden die außerfachlichen Kompetenzen weiter differenziert in:

• methodische Kompetenzen
• soziale Kompetenzen und
• persönliche Kompetenzen

Die Personalverwaltung stellt die Gesamtheit aller administrativen, routinemäßigen Tätigkeiten im Bereich der Personalwirtschaft dar.

Aufgaben der Personalverwaltung

• Anlegen und Führen von Personalakten
• Tätigkeiten bei der Einstellung und Einführung neuer Mitarbeiter sowie beim Ausscheiden von Mitarbeitern
• Bearbeitung von Arbeits-, Urlaubs- und Fehlzeiten der Mitarbeiter
• Personaldatenverwaltung
• Entgeltabrechnung
• Sozialverwaltung
• Personalstatistik

Instrumente der Personalverwaltung

• Personalakte (Hauptakte (Personalgrundakte), Nebenakte)
• Personalkartei
• Personaldatei (Personaldatenverwaltung)
• Personalhandbuch

Personalakte

Persönliche Unterlagen

• Zeugnisse
• Ärztliche Zeugnisse
• Persönliche Veränderungen
• Bewerbungsunterlagen
• Personalbeurteilungen
• Arbeitszeugnisse

Vertragliche Vereinbarungen

• Original Arbeitsvertrag
• Änderungen
• Konkurrenzklauseln

Unterlagen zur Tätigkeit

• Beförderungen
• Disziplinarmaßnahmen
• Fortbildungsmaßnahmen
• Stellenbeschreibung
• Kompetenzen, Weisungsbefugnisse
• Unterlagen zu Bezügen wie ...
• • Prämien und Zulagen
  • Vorschüsse
  • Darlehen und Beihilfen
  • Sonstige Versicherungen

Unterlagen zur Abwesenheit

• Krankheitstage
• Urlaubstage
• jeder Schriftverkehr

Hauptakte – Personalgrundakte

Die Hauptakte enthält die Unterlagen für die dem Arbeitgeber eine Aufbewahrungspflicht obliegt.

• Persönliche Daten
• Steuer- und Versicherungsunterlagen (Lohnsteuernummer, Kopie des Sozialversicherungsausweises)
• Bewerbungsunterlagen
• Arbeitsvertrag
• Werdegang des Mitarbeiters
• Kündigungsunterlagen
• Hinweise auf Nebenakten

Nebenakte

Die Nebenakte dient dem störungsfreien Ablauf im Unternehmen, enthält folgende Unterlagen:

• Entgeltabrechnungen
• Zeiterfassungskarten
• Urlaubsdaten
• Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen
• Werdegang des Mitarbeiters
• Reisekostenabrechnungen
• Fehlzeiten